La nueva estrategia de la firma de servicios profesionales EY para América Latina está marcada. Desde hace poco menos de dos años avanza en la integración en una sola región de los 18 países en los que tiene presencia en América latina.

Manuel Solano es el Director estratégico y operativo del proyecto para el que fue nombrado Socio Director Regional de EY Latinoamérica. Solano cuenta con más de 30 años de experiencia asesorando a clientes multinacionales en materia de consultoría fiscal internacional, se especializó también en asesorar a corporaciones globales en las implicaciones fiscales y legales de las adquisiciones transfronterizas y el establecimiento de operaciones en América Latina y en otras partes del mundo.

Está titulado en Ciencias por la Universidad Estatal de Youngstown en Ohio, tiene un Doctorado en Leyes por la Universidad de Georgetown y una Maestría en Derecho en impuestos por la Universidad de Nueva York, así como una licenciatura en economía por la Universidad Autónoma de Centroamérica. Es miembro de la Asociación de Abogados del Estado de Nueva York y visitó la Argentina por los primeros 65 años de EY en el país. En el marco de la celebración, la filial anunció las principales líneas de su nueva estrategia (“Shape the future with confidence”) que implicará 1000 nuevos puestos de trabajo en dos años y una inversión concreta en nuevas soluciones para sectores estratégicos de la economía como la energía (con su Centro de Petróleo y Gas), la minería, el área de consumo masivo, la cadena de agronegocios (con su Centro de Agribusiness), las telecomunicaciones y los servicios financieros, entre otras. En un mano a mano exclusivo con LA NACION, Solano anticipa los próximos movimientos y sobre todo la estrategia que implementará la firma para duplicar su tamaño en los próximos años.

-¿Por qué decidieron crecer en la cantidad de empleados en la Argentina?

-En la Argentina vislumbramos que hay una oportunidad enorme. Creo que si algo distingue a la Argentina de muchos otros países es la calidad de los profesionales y el talento humano. La inversión es una apuesta, pensamos que el país está viviendo un momento histórico y que la economía va para adelante, pero sumado a eso también pensamos que podemos capitalizar el talento de la Argentina en el resto de la región y en Estados Unidos. Como organización, estamos inmersos en la región en un proceso de integración. Tradicionalmente hemos operado con firmas en las que cada una es independiente. Todos pertenecemos a una alianza global, pero en el caso de Latinoamérica en los últimos cuatro años hemos estado integrándonos financieramente. Hoy en la región tenemos cerca de 22 mil personas y operamos en todos los países. En ese sentido, pensamos que el país tiene una ventaja competitiva en todo lo que tiene que ver con buenos profesionales, y la idea es utilizar ese grupo de profesionales no solo para el mercado local, sino para el resto de la región.

-Le toca liderar América Latina, que tiene economías y protagonistas muy disímiles, ¿qué perspectivas están viendo?

-La región es compleja, pero en nuestro negocio tenemos cuatro líneas de servicios principales. Toda la gente nos asocia a la parte de auditoría, que es la columna vertebral histórica, pero hemos evolucionado. Tenemos la parte fiscal legal, en donde en unos países hemos incursionado más en ese mercado, y en otros no. También la parte de estrategia con un servicio en el que competimos con los McKinsey y Bain. Y la parte de consultoría gira alrededor de la tecnología. Ese es el nuevo negocio, donde tenemos tasas de crecimiento muy altas. Es un reto también, porque hay ciertos jugadores ya que están muy establecidos, como Accenture: ellos están mucho más enfocados en la parte de tech consulting y tienen ese negocio muy consolidado. Nosotros queremos hacer una combinación: no queremos ir frente a frente solo en tech consulting, sino que podemos traer la parte de estrategia, podemos identificar la oportunidad de cómo deberías reestructurar tu negocio o cuando compras un negocio, cómo lo integras, por ejemplo. Podemos hacer la parte de la estrategia, toda la parte de sistemas, la parte legal, financiera y fiscal. Es ahí donde nosotros vemos que es el crecimiento hacia el futuro.

-Esto implica un cambio importante…

-Queremos ser los líderes en todo lo que tiene que ver con transformación desde un punto de vista bastante holístico, donde yo te ayudo a hacer todo el paquete y en eso es donde juega la Argentina. Hay muchísimo talento en la parte de tech consulting; toda la vida he trabajado en la región, más o menos conozco donde hay buenos profesionales y la Argentina siempre se ha marcado de que tiene muy buen talento humano.

-En su momento era un aspiracional pertenecer a las Big 5 -Big 4 ahora-. ¿Sigue siéndolo para las nuevas generaciones o cuesta más seducirlas?

-Atraer talento para nosotros afortunadamente es relativamente sencillo. Mucha gente nos ve como una continuación de su desarrollo profesional. En los rankings como Best Places to Start a Career, siempre estamos en el Top 5. Por mucho tiempo era la NASA y después nosotros. Esa habilidad de atraer a talento joven, afortunadamente la tenemos. Las nuevas generaciones son un poco más exigentes de qué tipo de trabajo los traes a hacer, y con qué flexibilidad. Nuestro reto es cómo evolucionamos en la manera como trabajamos. Los nuevos chicos tienen total libertad, no tienen que venir a la oficina si no quieren, pueden trabajar desde la casa. Muchos ya implementaron el 4 day week. El gran reto para nosotros es cómo le damos esa flexibilidad, cómo los capacitamos y cómo eso combina con nuestra cultura. El problema de estos nuevos sistemas de trabajo es el periodo de aprendizaje: antes, para una persona típica que entraba a nuestra organización, duraba más o menos dos años; hoy probablemente eso ya se alargó a tres años, porque nuestro sistema es un apprenticeship, y ese apprenticeship lo puedes hacer de manera virtual, pero no es igual a estar en la oficina a la par de tu colega. Ese es otro gran reto: algo que siempre nos ha distinguido es la cultura, ese sentido de pertenencia. Nos gusta decir que algo que nos distingue es que es una organización muy horizontal y muy emprendedora. El team mentality es muy fuerte.

-Cumplir 65 años en la Argentina implica haber pasado de todo, ¿cómo analiza la actual foto política, económica de nuestro país?

-Sin ser experto en la materia a mí me parece que la Argentina está pasando un fenómeno. Siempre había tres países en la región que en el extranjero hay interés en general: siempre fueron Brasil, México y la Argentina. Ya en los últimos 10 años ese interés en la Argentina había desaparecido, y ahora vuelves a comenzar a ver que hay interés. Las empresas extranjeras están comenzando a interesarse por qué está pasando; soy positivo de que tal vez se vuelva a reactivar mucho más la economía.

-Hoy todos hablamos de inteligencia artificial, ¿cómo atraviesa su negocio?

-Probablemente es uno de los negocios donde más disrupción va a causar. El negocio en que tiene el impacto más directo de nosotros es en el de fiscal y legal. Internamente en eso hemos trabajado muchísimo. Hoy tenemos un sistema que se llama EY Guru, que te puede dar una opinión sobre lo que quieras y puedes saber cómo opina el señor x, cómo opino yo, te lo puede redactar. Es una locura, es interesante y preocupante.

-¿Y cómo sabe eso?

-Lo hemos entrenado. Ha leído toda la correspondencia nuestra y sabe cómo opina cada socio. Es una gran amenaza, porque todo el sistema fiscal y legal está basado en reglas, no se puede leer todo, no se puede analizar toda la jurisprudencia. Afortunadamente en Latinoamérica las cortes no siguen mucho la ley, entonces eso nos va a salvar a nosotros. En segundos me da un borrador de una opinión, que si yo se lo pido a un abogado joven probablemente tarda dos semanas. La parte que es compleja a veces con la inteligencia artificial es que te da algo que suena muy bien, pero tal vez no necesariamente está correcto, pero va a ir evolucionando, va a ir aprendiendo. Si sos un profesional con experiencia, es muy fácil saber qué está bien, qué está mal y cómo corregirlo. Desde hace años, había un grupo que fue el que digitalizó la administración tributaria en México y nosotros lo trajimos a la firma. Ya tenemos como cinco años de andar trabajando con estas cosas, pero ahora todo eso se aceleró enormemente, entonces hoy tenemos la capacidad de básicamente tener avatares de todos y tú puedes interactuar tus consultas del día a día con el avatar y el avatar te puede agendar una reunión, con tu propio avatar, con la persona real. Lo íbamos a lanzar al mercado pero hoy lo usamos internamente y sobre todo lo monitoreamos directamente.

-¿Es un cambio radical?

-El modelo de negocios va a cambiar enormemente. Me preocupa mucho de las nuevas generaciones, cómo las vas a entrenar, cómo las vas a capacitar. Porque tradicionalmente fue este modelo de que los abogados, venían creciendo de la mano de los socios, y ahora como que te saltas una parte del proceso, entonces los chicos te traen a veces una cosa de esto, yo estoy seguro que este no pudo escribir eso, y sale automático.

-¿Cómo es el futuro para EY?

-En EY somos una organización de más o menos de US$50.000 millones de dólares anuales, y el reto es de dónde vienen los próximos US$50.000 millones. Tenemos la misión en tres años de ser una organización de US$100.000 millones de dólares. Haciendo lo que hacemos no va a suceder. Entonces tenemos tres apuestas grandes. Una es todo el tema del medio ambiente: nosotros queremos ser líderes en eso; hemos invertido muchísimo y vamos a seguir invirtiendo. En Europa y sorprendentemente en Latinoamérica, contrario a lo que muchos piensan, hay varios empresarios que sí les preocupa y que tienen fuerte conciencia. Tenemos proyectos ya reales con clientes que quieren cambiar su huella de carbono. De los US$50.000 millones adicionales, pensamos que US$ 10.000 millones van a venir de eso. Tenemos otra apuesta grande y es incursionar en todo lo que es managed services.

-¿Cómo van a hacerlo?

-Nosotros nos vamos a meter en áreas donde tenemos conocimiento o áreas de expertise que los otros competidores no tienen. En el caso particular de Latinoamérica, pensamos que todo este tema de managed services, hay una tendencia, quizás es importante mencionar esto, hoy los grandes corporativos a nivel mundial ya no quieren tener áreas de talento, de finanzas, de legales, de tesorería, quieren sacar eso porque dicen ese no es mi core business, mi core business es ser periodista, o mi core business es hacer medicina, pero tengo toda una estructura enorme, carísima. Entonces quieren deshacerse de esas funciones. A nosotros obviamente todo lo que tiene que ver con el departamento de finanzas, todo lo que tiene que ver con talento o legal, son áreas donde típicamente los clientes nos buscan. Tradicionalmente era un trabajo que a nosotros no nos interesaba hacer, porque nos veíamos como consultores, no como operadores de esas funciones, pero nos hemos dado cuenta que es un negocio muy grande y que es muy fácil usar el skill set que nosotros tenemos y adaptarlo a eso. Por lo tanto, US$20.000 millones esperamos que vengan de hacer eso. Los otros US$20.000 vienen de tecnología. Estamos invirtiendo muchísimo en inteligencia artificial, tanto interna para la organización, como queremos ser el cliente cero. Es decir, aplicar lo que le vendemos a los clientes en nuestra organización antes. Ese es el camino.